Les deux tiers des PDG ne reçoivent aucun conseil extérieur sur leurs compétences en leadership, et pourtant presque tous seraient réceptifs aux suggestions d’un coach. Ces statistiques sont tirées d’un sondage de l’Université Stanford/The Miles Group publié ce mois-ci, dans lequel 200 PDG, directeurs de conseil et autres cadres supérieurs ont été interrogés sur la façon dont ils reçoivent et considèrent les conseils en matière de leadership. J’ai posé aux co-auteurs de l’enquête, David Larcker de la Stanford Graduate School of Business et Stephen Miles, PDG de The Miles Group, quelques questions sur ce qu’ils ont trouvé et comment cela s’applique spécifiquement au coaching de PDG. Une version éditée de notre échange est ci-dessous

Pourquoi est-il important d’obtenir du coaching de l’extérieur de l’entreprise ?

Les angles morts sont moins évidents lorsque les choses vont bien. Il est très facile pour les cadres de devenir presque strictement introvertis, surtout lorsqu’ils ont eu beaucoup de succès. Mais ces angles morts peuvent devenir dévastateurs lorsque la performance se déplace dans l’autre sens. Une bonne évaluation par une tierce partie neutre est un test de réalité clair pour les cadres.

De plus, chaque personne au sein de l’entreprise a un programme quelconque. Cela fait de l’environnement de coaching un lieu rare et sûr pour réfléchir à divers sujets dans le cadre de ce qui est dans le meilleur intérêt du dirigeant. Le coach ne s’intéresse qu’au succès du dirigeant en tant que leader de l’entreprise.

graphique coaching dirigeant

Dans votre sondage, les dirigeants disent que le domaine qu’ils souhaitent le plus développer est celui de la résolution des conflits. Pourquoi ?

La gestion des conflits est essentielle dans le rôle de PDG – à peu près tout ce qui arrive sur le bureau du PDG a pour effet de plaire à quelqu’un et de rendre quelqu’un d’autre malheureux. Lorsque le PDG évite les conflits, il peut paralyser toute l’organisation : les décisions ne sont pas prises et les problèmes s’enveniment, créant un effet domino de comportements improductifs en bas de l’échelle. Un dirigeant qui sait gérer et canaliser les conflits de manière constructive peut aller à la racine des problèmes, appliquer de la rigueur dans la réflexion de l’équipe et, en fin de compte, obtenir les meilleurs résultats. Cultiver cette compétence peut donc être un outil puissant pour aider l’ensemble de l’organisation.

L’enquête révèle également que près des deux tiers des PDG ne reçoivent pas de coaching ou de conseils en leadership de la part de consultants externes. Qu’est-ce qui se cache derrière cela ?

Il y a encore un stigmate résiduel selon lequel le coaching est en quelque sorte « réparateur », par opposition à quelque chose qui améliore la haute performance, comme la façon dont un athlète d’élite utilise un coach. Mais il n’y a pas un seul athlète de haut niveau qui n’ait pas d’entraîneur. Les PDG ne devraient pas être insécurisés par cette question, et devraient plutôt voir le coaching comme un outil pour améliorer leur performance déjà élevée.

graphique coaching de dirigeantUne partie de cette stigmatisation vient des membres du conseil d’administration eux-mêmes, dont beaucoup ont grandi à une époque où le coaching était vraiment correctif et non quelque chose dans lequel un PDG s’engagerait volontairement. Ainsi, même les PDG qui croient au coaching et qui veulent s’engager doivent s’assurer d’amener ces membres du conseil d’administration en particulier avec eux sur le chemin.

 

 

Il y a donc une tension entre les conseils d’administration et les équipes de direction lorsqu’il s’agit de coaching. Comment cela se manifeste-t-il ?

Encore une fois, lorsque les choses vont bien, il peut y avoir une tendance de la part de certains PDG à être moins ouverts aux commentaires et une attitude correspondante de  » Si ce n’est pas cassé…  » de la part du conseil d’administration. Si les choses vont bien, les conseils d’administration ont souvent l’impression qu’ils n’ont pas besoin d’avoir cette conversation difficile avec le dirigeant. Ces deux attitudes/approches posent problème et se produisent certainement.

Il n’est donc probablement pas surprenant que 79 % des PDG aient dit que c’était leur idée de recevoir du coaching. Mais cela doit-il être uniquement de leur responsabilité ou doit-il impliquer d’autres personnes ?

Fondamentalement, c’est une responsabilité qui incombe à la fois à la direction et au conseil d’administration, tandis qu’un chef des ressources humaines peut également jouer un rôle important. Si certains des comportements d’un chef de la direction sont vraiment dysfonctionnels, il faut les identifier et y travailler. Si le chef de la direction est introspectif, il reconnaîtra leurs faiblesses sans que le conseil d’administration ne l’incite à le faire. Cependant, il arrive aussi que le conseil dise au PDG :  » Il serait bon de faire un peu de développement personnel sur X. « . C’est un élément clé de l’évaluation du rendement de la direction : Quelles sont les choses à améliorer ?

Souvent, le coaching commence par un partenariat avec le conseil d’administration sur l’évaluation du CEO, et de là viennent généralement quelques thèmes de développement spécifiques et réalisables qui peuvent susciter une relation de conseil avec le CEO. En général, les deux parties sont impliquées, et les conseils d’administration doivent donc être suffisamment à jour pour voir le coaching de haute performance pour ce qu’il est, par opposition à un coaching purement correctif. Le conseil d’administration peut aider à établir les conditions de réussite.

Le responsable des ressources humaines peut également jouer un rôle important en préparant le terrain pour le coaching du PDG, car ce sont souvent eux qui ont l’idée avec le PDG.

graphique coaching du dirigeant

En comparaison, il y a une réticence à être coaché sur des compétences dites  » douces  » comme la motivation, la compassion et la persuasion. Quelle est l’importance de ces compétences et les PDG et les cadres supérieurs devraient-ils les examiner de plus près ?

Les soft skills ont une place importante dans la boîte à outils du dirigeant. Des compétences telles que la motivation et la capacité à encadrer et à développer les personnes permettent au PDG de construire une « structure de leadership complémentaire » au sommet de l’organisation. Ce type de conception organisationnelle permet aux membres de l’équipe de direction de travailler plus efficacement ensemble et seuls, mais repose sur un PDG qui peut motiver, inspirer et encadrer ceux qui se trouvent en dessous de lui.

Y a-t-il un moyen d’être transparent sur le fait qu’un PDG soit coaché sans provoquer la panique des actionnaires et du marché ?

Le coaching est une activité privée et personnelle. Le fait que votre PDG soit coaché n’est pas quelque chose qui serait normalement divulgué aux actionnaires. Cependant, vous pouvez certainement imaginer des situations où quelque chose de mal est arrivé dans l’entreprise (couverture médiatique malheureuse, perte de cadres supérieurs, etc.), et où le dirigeant admet qu’il est responsable et que son style de leadership a été déterminant dans le problème, et qu’il va travailler sur cette faiblesse. Fait de façon ouverte et honnête, ce type de divulgation peut avoir un impact très positif sur la réputation, la motivation et la performance d’une organisation.

Plusieurs des PDG les plus performants ont révélé que Peter Drucker les avait conseillés. Ils ont peut-être utilisé un terme différent à cette époque en raison de la stigmatisation, mais nous entrons maintenant clairement dans une ère où il y a moins de stigmatisation associée au fait d’avoir un coach.

Y a-t-il un risque interne pour les employés de l’entreprise si leur PDG ou un cadre supérieur est ouvert à l’idée de se faire coacher ?

La culture de l’organisation et la diffusion du message auront une influence déterminante sur ce point. Les employés que vous voulez garder seront probablement reconnaissants d’apprendre qu’un problème est réglé. Cependant, il est certainement possible que l’admission d’un besoin de coaching soit interprétée comme une faiblesse personnelle du PDG. Cela arrive tout le temps dans les milieux politiques. Il est essentiel de faire correspondre le message aux employés.

Il est également important de ne pas simplement voir le coaching à travers la lentille qu’il y a un « problème ». Souvent, vous n’êtes pas concentré sur un problème lorsque vous coachez quelqu’un. Vous les conseillez plutôt sur les problèmes auxquels ils font face – comme l’expansion de l’équipe de direction ou la transformation d’un PDG de société privée en PDG de société publique – et vous les aidez à être encore plus efficaces.

En fin de compte, y a-t-il une relation entre le coaching et le fait d’atteindre le sommet ?

C’est assez courant dans les entreprises technologiques comme Dell, Google, etc., où l’on a fait appel à des coachs/conseillers pour aider les jeunes PDG. Mais Jack Welch est un autre exemple éminent de dirigeant d’entreprise de haut niveau qui a travaillé avec un coach – Ram Charan – pendant de nombreuses années.

En général, il y a un lien entre le coaching et l’accession au sommet lorsqu’un cadre croit à l’apprentissage et au perfectionnement continus. Le dicton « C’est ce qu’on apprend après avoir tout appris » résonne ici. Ces types de dirigeants recherchent un certain nombre de coachs et de conseillers différents qui les aident à définir des sujets pour eux et qui jouent un rôle de défi et de réflexion. Les PDG qui font cela triangulent également l’information, et leur ensemble de coachs/conseillers aident à encadrer, à remettre en question et à assimiler toute l’information/les données.

Comment les PDG devraient-ils choisir les bons coachs ou conseillers externes ?

Vous avez besoin de coachs qui sont très intelligents, intuitifs en matière de dynamique des affaires et des relations interpersonnelles, neutres dans leur évaluation (c.-à-d. qui ne sont pas capturés par leur client) et qui peuvent adapter la formation aux besoins individuels (et non pas une approche figée).

Un bon coach ne fait pas en sorte qu’une personne se sente mal dans sa peau, mais il s’engage à suivre une formation de sorte que le PDG se lève le lendemain matin et soit enthousiaste à l’idée d’essayer quelque chose de nouveau ou de faire quelque chose d’une manière différente.

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans le rapport, et quel est le plan d’action que les PDG et les conseils d’administration peuvent adopter ?

Nous avons été très surpris d’apprendre le faible pourcentage de PDG qui ont des coachs. La principale conclusion à tirer pour les PDG et les conseils d’administration est que le fait de chercher un coach n’est pas le signe d’un problème ou d’une faiblesse fondamentale, mais plutôt un attribut clé du fait d’être un leader supérieur. Les conseils d’administration et les autres intervenants devraient comprendre que cela pourrait aider à faire la différence entre une bonne organisation et une organisation visionnaire.

Traduction libre de l’article original: Research: What CEOs Really Want from Coaching (2013)